一家从二三十人发展到百余人、年营业额近3亿的企业，正面临部门间矛盾加剧的困扰。
销售部和技术部互不认同。销售部认为技术部缺乏成本意识，导致效率低下；技术部则反唇相讥，认为销售部过分追求短期利益，忽视了产品的技术可行性和长期发展。
部门间的相互掣肘不仅造成了资源的内耗，更让公司在市场竞争中步履维艰。
企业家希望技术部参与利润分享，又担心引发新的矛盾。如何让两个部门从“对立”走向“协同”，是这家企业亟待解决的问题。
《孙子兵法》讲“胜道的五条”，其中“上下同欲者胜”，正是解决企业内耗的关键。唯有打破部门壁垒，凝聚共识，才能让公司在发展的道路上行稳致远。
但"同欲"的真谛何在？众人应当与谁同频？
上下同欲，并非简单地向一把手看齐
每个人，包括企业家本人，都有局限和不足。要求他人完全与自己同频既不现实，也不公平。
展开剩余75%同频不是指同频于某一个人，而是体现在高管与经营者在使命、愿景、价值观、战略上的同频。
上下同频于使命。如一间小餐馆，规模不大，但它有自己的使命——希望为远方的游客做一碗好面。这看起来很简单，但在旅游景点、火车站、机场，想吃到一碗好面并不容易。一间小餐厅，为远方的 游客做一碗好面，代表他们的心很温暖。我们难免有些小我，但每个人毫无疑问希望做一个值得别人尊重的人。这就是上下同频于使命。
上下同频于愿景。海底捞董事长张勇，他说自己只是一个小火锅店，从来没有想过海底捞今天有如此的影响，“我们只是努力把每件事情做好而已”。如何努力？尊重自己的团队，尊重客户，因而赢得了别人的尊重。上下同频于这样的愿景，相信没人反对。
上下同频于价值观。“知行合一，学以致用，做正派人，干正经事。”这 16 个字很普通，很简单，没人会反对。只要有人引导，大家一定愿意，还愿意让儿女和自己一起成为这样的人。
上下同频于战略。“材料真实，价格厚道”是企业的战略。企业战略的目的是服务客户，服务社会，同频于战略就是企业经营者带领全体员工，凝心聚力，共同为客户，为社会做出贡献。奉献、服务客户与社会，展现的是企业的价值，也是企业能够在市场竞争中赢得胜利的关键。
然而，从战略的创新方案到落地执行，最难的是让高管理解并践行企业的战略意图。
从战略到人心：同频于大我
很多企业家希望能够拥有一支上下一心、价值观一致的团队。可是，一旦落实到管理执行，上下同频十分困难。
战略的落地离不开人心的凝聚，而人心的凝聚则需要同频于更高的追求。
如何解决？需要通过企业共学，不断提升每个员工对战略的认知，这样，员工与经营者、管理者之间就有了共同语言。有共同语言，不仅可以减少企业内部沟通成本，彼此间还能相互激励，降低因不信任、不同频而导致的管理成本较高的问题。
同频不是文字上的同频。心上同频，才是真正的同频。
心上如何同频？
阳明先生在《示弟立志说》中指出八颗“小我”之心：躁心、傲心、贪心、吝心、忽心、妒心、怠心、忿心。作为普通人，这八颗心一样都不少。
小我一直就伴随着我们。但小我再大，没有大我大。所以，每个小我旁边都站着一个大我。小我逐渐被去除，大我逐渐被释放出来，创造力、凝聚力、感召力、领导力都会从中出来。
这就是“大我吾性自足，小我可以去除”，不用担心小我会障碍着我们。
人生如此充满希望。原来大我是本来就有的，小我是从外面粘来的，是可以去除的。
企业上下同频于使命、愿景、价值观、战略，即向大我同频。
向大我同频，其实不难。向小我同频则不容易，正如企业经营者很难要求别人为自己的功名利禄全力以赴。
结 语
企业的成功，离不开每个部门的协同努力。企业内两个部门的对立，本质上是小我与小我的冲突。当我们放下小我，向大我同频时，创造力、凝聚力、感召力、领导力便会自然流露。
“上下同欲者胜”，同频于战略，同频于大我，企业管理的精髓在于此。
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